KONFLIKT OG VIRKELIGHETSFORSTÅELSE

Innlegget stod på trykk i BT, søndag 10. aug.

De fleste arbeidsgivere er bevisste hvor ressurskrevende konflikter i arbeidslivet kan være.  Selv hadde jeg vært jurist- og advokat i mange år før jeg virkelig reflekterte over hva en rettssak egentlig er- utover det åpenbare: En konflikt som havner i domstolen, representerer den ytterste konflikteskalering i et sivilisert samfunn. At det finnes en slik sivilisert konfliktløsningsmulighet, betyr likevel ikke at det ikke er mye å hente på å forsøke å løse konflikter lenge før de når Tinghuset.

Siden advokater som oftest kommer sent inn i en konflikteskaleringsprosess, hviler ansvaret for konflikthåndtering forut for en rettslig tvist, lenge på partene selv. Som regel er mulighetene for å stanse en konflikteskalering bedre, desto tidligere det settes inn tiltak. Konflikteskalering fører som regel til at flere aktører involveres- og avstanden til saksforholdet blir tilsvarende større. Den største utfordringen blir etter hvert at arbeidsgivere, tillitsvalgte, advokater og i verste fall dommere, må ta standpunkt til komplekse og oftest skjønnsmessige bevistema med betydelig rom for egne, subjektive oppfatninger. Det største hinderet for konfliktløsning, er ofte psykologisk: Arbeidsgiver og arbeidstakers ulike virkelighetsforståelser oppleves like sanne for dem begge- og uforenelige. Når det kommer så langt som til en rettslig prosess, er det derfor ofte ikke om jussen slaget står, men om partenes virkelighetsoppfatninger.

En rettslig prosess som føres så langt at det avsies dom, gir kun én vinner- og én taper. Er det mulig å forlike en sak, selv om dette innebærer at hver av partene må gjøre betydelige innrømmelser, kan den siste rest av relasjonen bevares. I arbeidsrettssaken ved Den Nasjonale Scene visste dommeren godt hva som stod på spill da hun aktivt oppfordret partene til å forlike saken. I Bergen Tingretts arbeidskonflikt med en av sine egne dommere, var imidlertid konflikten så eskalert at en fremforhandlet løsning ikke syntes å være oppnåelig. I slike saker står man dermed igjen med en avgrunn imellom partene.

I konflikter hvor bevistemaene i stor grad gir rom for skjønnsmessige vurderinger, er det en særlig forutsetning for både arbeidsgiver, advokater og dommere, å kunne forstå de bevis som påberopes- og ikke minst: Å kunne forstå hvilke bevis som er relevante. En utfordring, er som nevnt at domstolen dømmer i etterkant, når konflikt har eskalert over tid. I mellomtiden handler hver av partene i henhold til sine egne virkelighetsoppfatninger, i en komplisert interaksjon av handlinger og mothandlinger som det kan være bevismessig vanskelig å årsaksforklare i ettertid. Når saken endelig står for retten, kan den ha forårsaket betydelig skade, for virksomheten, arbeidstaker og andre.

Selv om det er arbeidsgiver som har det overordnede ansvaret for å forebygge og håndtere konflikt, så finnes det som regel alternative handlinger på begge sider, som kan bidra til å enten redusere eller eskalere en konflikt. Det farligste en leder kan gjøre, er uansett å ukritisk «adoptere» en underordnet leders fremstilling av en sak- og årsaksforklaring av denne. Stilt overfor en eskalerende konflikt, bør en leder gå en ekstra runde for å danne sin egen, uhildete oppfatning av situasjonen. Rådet kan oppfattes unødvendig krevende i en travel hverdag, men en slik holdning til enhver konflikt av betydning, er en klok investering. En ting er å forhindre utgifter til rettslige prosesser, men de indirekte kostnadene knyttet til en langvarig konflikt i en virksomhet, kan knapt overvurderes.

Dersom konflikt kun assosieres med støy og ubehag, kan det være hemmende for organisasjoners læringsevne. Læringspotensialet i konflikt kan unyttes ved å implementere rutiner for konflikthåndtering. For varslingssaker, er rutiner for håndtering sågar lovpålagt. Slike rutiner sikrer en forsvarlig og etterprøvbar saksbehandling, noe som kan få stor bevismessig betydning i rettslige prosesser. I Storbritannia, ser man nå en klar tendens til at domstolene dømmer i disfavør av arbeidsgivere som ikke har benyttet sin mulighet til å etablere rutiner som skaper klarhet og forutberegnelighet for både arbeidstaker og arbeidsgiver- og som dermed kunne ha forhindret konflikteskalering. Med utgangspunkt i den rettslige plikten som særlig gjelder varslingssaker, er det grunnlag for en tilsvarende rettsutvikling etter norsk rett, noe som igjen vil styrke insentivet til å arbeide forebyggende.