Under nedbemanning

På trykk i BT 14.09.14

Noe skjer på Vestlandet! Den ene større bedriften etter den andre varsler om omfattende nedbemanninger, mange som følge av redusert satsning i oljesektoren. Hva skjer i organisasjoner som mottar slike meldinger? Hva skjer med den enkelte arbeidstaker som skal utføre sin jobb, samtidig som vedkommende må orientere seg mot nye karrieremuligheter- gjerne før vedkommende har klar informasjon om hvorvidt egen stilling er berørt? Arbeidsmiljølovgivningen setter strenge krav til hvordan en nedbemanningsprosess skal foregå. Sentralt står tidlige drøftelser med tillitsvalgte, drøfting og rapportering til NAV, eventuelt fylkeskommune. Dernest kommer strenge utvalgskriterier i forhold til hvem som skal nedbemannes. Rettslig er det risiko for søksmål fra arbeidstakere som mener at prosessen som har funnet sted er ulovlig. Man kan for eksempel mene at arbeidsgiver ikke i tilstrekkelig grad har klart å dokumentere at den økonomiske situasjonen er slik at nedbemanning er påkrevd, at ikke alternative løsninger er vurdert, at arbeidstakers personlige interesse i å beholde jobben ikke i tilstrekkelig grad er vektlagt, at arbeidsgiver ikke har tilbudt annet passende arbeid eller at utvelgelsen har skjedd etter feile kriterier.

Vurderingen av hva som skal til for at de økonomiske kriteriene for nedbemanning er til stede, er krevende for selskaper som opererer i internasjonale markeder. Ledelsen i slike selskaper vil alltid føle press i retning av å optimalisere driften med tanke på ytterligere å styrke sin konkurranseposisjon for en fremtid man ikke vet mer om enn at konkurransevilkårene trolig blir enda tøffere. Med håp om å slippe rettslige prosesser som tar fokus bort fra de utfordringene man står overfor, ser vi eksempler på at virksomheter som har økonomi til det, tilbyr tilsynelatende rause frivillige sluttpakker. Sammen med tilbudet formidles dårlig skjulte trusler om ytterligere tiltak dersom ikke et tilstrekkelig antall takker ja. På tilbudstidspunktet kjenner som regel verken arbeidstaker eller arbeidsgiver innhold i eller konsekvensene av de alternative tiltakene. Det sier seg selv at det å lede virksomheter hvor ansatte kanskje i mange måneder må leve med usikkerhet knyttet til egen videre skjebne, krever andre egenskaper og fokus enn det som er nødvendig for å lede en virksomhet i medvind og vekst. Ofte får man dessverre inntrykk av at innsiktsfull nedbemanningsledelse er fraværende. Dette, til tross for at selskapet må drives som en "ongoing business" parallelt med at ansattes usikkerhet, frustrasjon, informasjonsbehov og grad av orientering bort fra virksomheten øker. Det "koses" med misnøye og man skuler på dresskledde kolleger som åpenbart kommer tilbake fra jobbintervju.

Å lede en virksomhet gjennom slike urolige farvann krever kompetanse, vilje og planlegging. Enkelte selskap synes å glemme at noe av det de ønsker å vinne ved sin planlagte optimalisering i en tid med økende fokus på selskapers samfunnsansvar, kan skusles bort med stygge medieoppslag med rennométap til følge. Skrekkeksemplene er historiene om ansatte som første gang hører om nedbemanningsplaner gjennom avisen. Etter varslede nedbemanningsplaner, enten det er tilbud om sluttpakker eller ei, bør arbeidstakere få så god informasjon som mulig om hvilke konsekvenser prosessen får for dem. Det er mange eksempler på at de ansatte ikke mottar konkret informasjon om hva som blir deres alternative situasjon dersom de takker nei til en sluttpakke. Selskapene selv risikerer at det er de mest attraktive arbeidstakerne som tusler av sted til konkurrerende virksomhet med pakken under armen. Å være leder i opprørt vann, krever investering i tillit og åpenhet. Det må utvises raushet overfor arbeidstakeres behov for å gå i møter med rekrutterere og i jobbintervju. Samtidig må ikke slik aktivitet brukes mot vedkommende i forbindelse med involvering, fordeling av interessante arbeidsoppgaver, lønnsjusteringer osv.

Vikar- og rekrutteringsbyråene på Vestlandet kan få travle tider når konsekvensene av de mange nedbemanningsprosessene for alvor når dem. Både slike virksomheter og arbeidsgivere har et stort samfunnsansvar for å bidra til mobilitet på arbeidsmarkedet og utnyttelse av de ressursene som de ofte høykompetente arbeidstakerne representerer. Færre arbeidsplasser relatert til oljesektoren krever at mange må tenke alternativt. Det må rekrutteres kompetent arbeidskraft uten bransjeerfaring i tillit til at de riktige kandidatene er i stand til å tilegne seg denne. Det kan virke trygt å rekruttere i kjente spor, men snever rekruttering kan innebære at arbeidsgiver går glipp av muligheten til tilgang på nye perspektiv, annerledes kompetanse og grensesprengende organisatorisk utvikling. Derfor: «Hire for attitude, train for skills»! En ny, krevende arbeidsmarkedssituasjon kan være utfordrende, men med åpenhet, riktig innstilling og forsvarlig håndtering hos de berørte parter, kan den også innebære nye, spennende muligheter.